Toda empresa que perde venda por ruptura de estoque já ouviu a mesma receita: comprar mais. Aumentar o estoque de segurança, negociar lote mínimo maior com o fornecedor, “dar uma gordura” no pedido. É a resposta mais intuitiva — e, na maioria dos casos, a mais cara.
Estudos de mercado no Brasil mostram que a causa dominante de ruptura não é falta real de produto. Segundo estudo da AC Nielsen em parceria com a Neogrid, apenas 16% dos casos de ruptura em gôndola são de fato falta de suprimento. O restante se divide entre reposição malfeita (32,8%) e “estoque virtual” — quando o sistema mostra disponibilidade que não existe na prática (32,7%). Ou seja: na maior parte das vezes, o produto até existe na empresa. Ele só não está no lugar certo, na hora certa, com a informação certa.
Foi esse tipo de problema que a Starrett — fabricante brasileira de ferramentas e instrumentos de medição — decidiu atacar pela raiz, não pelo sintoma.
O que foi feito
Em vez de aumentar estoque, a Starrett implantou um processo de S&OP (Sales and Operations Planning) estruturado sobre a Teoria das Restrições: em vez de tentar melhorar tudo ao mesmo tempo, o método identifica o gargalo real da operação — aquele ponto específico que está limitando o fluxo — e concentra energia ali antes de seguir para o próximo.
O resultado
- Redução de 99,2% na ruptura da linha MeatKutter (serra de fita para carne)
- Redução de 91,6% na ruptura de serra tico-tico
- Redução de 91,8% na ruptura de discos
- Aumento de 50% no nível de serviço (On Time Delivery)
Não foi tecnologia nova, nem investimento pesado em sistema. Foi processo — a cadência disciplinada de olhar demanda, capacidade e estoque juntos, com regularidade, e agir no gargalo certo.
O que isso significa para uma distribuidora ou indústria de médio porte
A Starrett não é uma pequena empresa — é importante ser honesto sobre isso antes de vender a ideia de “faça igual”. Mas o princípio por trás do resultado não depende de porte: depende de disciplina de processo. Uma PME industrial ou distribuidora não precisa de um sistema de S&OP corporativo para aplicar a mesma lógica. Precisa de três coisas, nesta ordem:
- Diagnóstico do gargalo real — antes de comprar mais estoque, identificar se a ruptura é de suprimento, de reposição ou de informação (estoque virtual). São problemas diferentes, com soluções diferentes.
- Cadência de revisão — uma reunião curta e regular (semanal ou quinzenal) cruzando demanda, estoque e capacidade, mesmo que em planilha, é o núcleo do S&OP. O sistema vem depois, se vier.
- Foco no item crítico, não em tudo — a Starrett não corrigiu ruptura em toda a linha de uma vez. Atacou os itens de maior impacto primeiro. Isso é o que torna o resultado alcançável em semanas, não em anos.
O dado mais caro de ignorar aqui não é o de ruptura. É o de que a resposta óbvia — comprar mais — costuma resolver o sintoma e piorar o problema real, que é capital de giro parado em estoque que continua mal distribuído.
Fonte do caso: Mundo Logística, dez/2022. Fonte dos dados de causa de ruptura: ILOS, citando estudo AC Nielsen/Neogrid (data da pesquisa original não confirmada na fonte — vale checar antes de citar o percentual publicamente com precisão).